Op de opening van de nieuwe locatie van het HR Ontwikkelhuis heeft Lianne Kop, Consultant bij het HR Ontwikkelhuis, een korte masterclass gegeven over het HR-rollenmodel van Ulrich. Ze vertelde dat we veelal nog kijken naar zijn oude model, maar dat hij vanaf 2013 een nieuw model heeft ontwikkeld dat een strategisch partner 2.0 beschrijft. Ze heeft binnen verschillende organisaties onderzoek gedaan naar de factoren die het aannemen van deze vernieuwde rol beïnvloeden. Hiervoor zijn respondenten van HR en uit de business geïnterviewd. Hieronder worden eerst de verschillen tussen het oude en nieuwe model besproken en vervolgens worden praktische handvatten gegeven om HR Businesspartners een volgende stap te helpen zetten.

Vind jij ook dat HR in jouw organisatie een meer strategische rol zou moeten spelen? Je bent niet de enige! Veel organisaties hebben deze doelstelling en zijn bezig een stap te maken. Hun ambities daarin zijn dat HR:

  • Een actieve rol heeft in verandertrajecten
  • Bijdraagt aan de strategische agenda van de gehele organisatie
  • Zich bezighoudt met de organisatiestructuur
  • Strategische HR-activiteiten uitvoert
  • Regelmatig en gelijkwaardig contact met de business heeft
  • Kijkt naar de invloed van de organisatieomgeving op de organisatie

Nóg strategischer dan strategisch partner

Met name deze laatste ambitie wordt in de nieuwste wetenschappelijke literatuur gezien als een belangrijk onderdeel van écht strategisch businesspartnerschap. Toen de strategisch partnerrol in 1997 voor het eerst werd genoemd in de literatuur, was het belangrijkste aspect dat HR meekeek met wat er in de rest van de organisatie gebeurde en hoe het daar het beste aan kon bijdragen. Dat is nog steeds actueel, maar sinds een aantal jaren kijken wetenschappers verder dan dit en nodigen zij HR-professionals uit om dat ook te doen. Het nieuwste facet van het businesspartnerschap voor HR is dat zij rekening houden met de organisatieomgeving. Steeds meer vindt men het van belang dat HR kennis heeft van de behoeften van externe stakeholders en de externe realiteit die deze behoeften beïnvloedt. De organisatie-omgeving is constant in verandering en dat betekent dat organisaties zich continu moeten aanpassen. Ook op het vlak van HR moet met deze constante verandering rekening gehouden worden. Het is dus voor HR-professionals van belang dat zij de organisatie-omgeving kennen en begrijpen welke invloed zij heeft op de mogelijkheden van de organisatie en het realiseren van de organisatiedoelen. Daarom wordt in de wetenschappelijke literatuur gepleit voor een nieuw kennismandaat. Om inhoudelijke HR-kennis te kunnen gebruiken om strategisch en competitief voordeel te behalen, zouden HR-professionals ook kennis moeten hebben van de van externe omgeving en stakeholders en de externe realiteit die deze beïnvloedt.

En hoe staat het er nu dan voor?

Uit Liannes onderzoek ‘The State of HR’ blijkt dat hoewel de rol van strategisch businesspartner al bijna 20 jaar bekend is, zijn veel organisaties nog niet zover dat ze hun HR-afdeling een volwaardig businesspartner noemen. Ook HR-professionals zelf zien nog veel verbetermogelijkheden. Hoe komt het dat de ontwikkeling minder snel gaat dan veel van ons zouden willen?

Dit kan je helpen echt je strategische rol te pakken!

Er is een aantal factoren van invloed op het functioneren van HR als strategisch businesspartner. Deze factoren zijn onder te verdelen aan de hand van het AMO-model. Een aantal factoren heeft te maken met de eigen capaciteiten (Abilities) van de HR Businesspartners. Daarnaast is er een factor die te maken heeft met de motivatie (Motivation) van de HR-professionals en is er een aantal factoren dat gaat over de mogelijkheden (Opportunities) die de HR Businesspartners krijgen vanuit de organisatie om hen heen.

Wat moeten HR Businesspartners kunnen en weten?

Ten eerste wordt het kennen van de business van belang gevonden. Dit helpt om te begrijpen wat er speelt in de business en welke belangen er zijn. Als de HR Businesspartner weet wat er speelt, kan hij of zij daarop inspelen en ideeën aandragen en beslissingen nemen op basis van de werkelijkheid van de organisatie in plaats van op basis van een theoretische werkelijkheid. Hierdoor zal het beleid beter aansluiten bij wat er zich daadwerkelijk afspeelt in de organisatie en wordt de strategische effectiviteit van de HR Businesspartner vergroot. Naast businesskennis is het hebben van durf en proactiviteit van belang. Aangezien de strategische rol van HR nog niet in alle organisaties als vanzelfsprekend wordt gezien, zullen de HR Businesspartners deze positie soms moeten afdwingen. Zij moeten niet accepteren dat er een operationele rol voor ze ligt, maar de rest van de organisatie overtuigen van het nut van een strategische HR-organisatie en de toegevoegde waarde die deze kan leveren. Hiervoor is het nodig dat zij proactief om zich heen kijken, strategische vraagstukken oppakken en het initiatief nemen om hier met de business over te spreken. Deze overstap van operationeel naar strategisch vraagt ook om analytisch en abstractievermogen. Om het geheel van de organisatie te kunnen overzien moeten HR Businesspartners uit een groot, concreet feitencomplex kernachtig het relevante gedeelte kunnen halen. Dit helpt om de link tussen menselijk kapitaal en de business te kunnen maken en de eigen strategische positie krachtiger neer te zetten.

De interne motivatie: willen HR Businesspartners deze stap nog wel zetten?

Ook geven de ondervraagde respondenten in elke organisatie aan dat de motivatie van HR-professionals een rol speelt. Het is belangrijk dat de HR Businesspartners hun transformatie naar strategisch partners als een interessante uitdaging zien. Als ze dit niet zien zitten en hun tijd liever nog even uitzitten, heeft dat een negatieve invloed op hun functioneren als strategisch partner. Als er specifiek naar werd gevraagd, erkenden de respondenten dat motivatie van belang is voor het uitvoeren van een strategische HR-rol, maar uit zichzelf noemden de meesten deze factor niet. Alleen een tweetal respondenten, werkzaam in de business, noemden dit uit zichzelf. Dan kan erop wijzen dat de HR-respondenten de motivatie een zo vanzelfsprekende factor vinden dat zij deze daarom niet noemen. Anderzijds kan het ook zo zijn dat zij misschien toch niet zo gemotiveerd zijn of dat dit in elk geval voor de business niet altijd zichtbaar is. Inderdaad gaven de meeste HR-respondenten aan gemotiveerd te zijn om deze strategische rol te pakken, maar anderen gaven juist aan ‘verandermoe’ te zijn.

Een belangrijke rol voor de gunfactor!

Als laatste speelt de omgeving van de HR Businesspartner een belangrijke rol. Allereerst is het hierbij belangrijk dat de basis van HR op orde is. Als de administratieve taken op orde zijn, heeft de HR Businesspartner de tijd om zich met strategische vraagstukken bezig te houden en bovendien heeft men dan de cijfers die het mogelijk maken een besluiten te nemen die gebaseerd zijn op de het daadwerkelijke personeelsbestand. Daarnaast zijn de visie van en de vraag vanuit de directe omgeving van de HR Businesspartners van groot belang. De ruimte die de HR Businesspartner heeft om zijn beschikbare tijd te besteden aan strategische werkzaamheden, wordt grotendeels bepaald door de manager waar hij of zij mee samenwerkt. Als de manager de visie heeft dat HR alleen een nuttige bijdrage kan leveren aan operationele vraagstukken, dan zal HR alleen hierbij om advies worden gevraagd. Dat betekent dat HR bij strategische vraagstukken niet aan tafel zit en daar dus ook weinig kan bijdragen. De motivatie van de omgeving lijkt hier ook een rol in te spelen. Als de professionals in de omgeving van HR hun blik niet willen verbreden en niet willen meegaan in vernieuwingen, dan beperken zij ook daarmee de ruimte van de HR Businesspartners. Het verleden van de organisatie speelt hier ook een rol in. De business is vaak niet gewend dat HR ook kan meepraten op strategisch vlak. Daarom zullen zij er vaak niet aan denken dat dit wel een mogelijkheid is en HR hiertoe uitnodigen.

Gouden tip!

Dus, voor iedereen die meewil in deze transitie van HR en zichzelf en de organisatie een stap wil laten zetten richting de rol van strategisch partner 2.0: kijk naar wat je omgeving voor je kan betekenen, maar durf ook naar jezelf te kijken. Jouw effectiviteit als strategisch partner 2.0 hangt af van je ruimte die je krijgt, maar net zozeer van de ruimte die je zelf kunt en durft te pakken.