Op 29 januari 2016 gepubliceerd door Sonja Bakker

Succesvolle HR Businesspartners aan het woord

Als expert op het gebied van de HR Businesspartner gaan wij in gesprek met succesvolle HR Businesspartners. Wat maakt een HR Businesspartner succesvol?

Een openhartig interview met Verena Vos, Strategisch adviseur P&O, Gemeente Amsterdam

Je wordt in het netwerk van het HR Ontwikkelhuis aangemerkt als een goede HR Businesspartner. De rol van HR Businesspartner lijkt een container begrip te worden. Wat versta jij onder deze rol?

Ik zie de rol van HR Businesspartner in de context van een ontwikkeling van de HR functie. De uitvoerende rol van Personeelsfunctionaris heeft al eerder al plaatsgemaakt voor de rol van P&O adviseur / HR adviseur. Vanuit mijn ervaring was dit een eerste verschuiving van ondersteuning op het P aspect naar advisering en ondersteuning op zowel de P als de O kant. De valkuil van de klassieke P&O adviseur ligt vaak in het feit dat de advisering van binnen naar buiten is gericht. Hiermee bedoel ik dat de HR vak expertise centraal staat.

In mijn visie ligt hier een cruciaal verschil met de de rol van de HR Businesspartner. In mijn advisering als HR Businesspartner focus ik primair op de business. Dit betekent een investering in het leren kennen van de business. Wat zijn de vraagstukken van het (lijn)management, hoe zijn de bedrijfsprocessen ingericht, wat zijn de externe ontwikkelingen en wat is de impact hiervan op de organisatie, wat zijn de (strategische) doelstellingen en wat betekent dit voor je ‘human capital’? Idealiter ken je als HR Businesspartner de business net zo goed als het lijnmanagement en voeg je in de samenwerking je HR-expertise toe.

Hoe omschrijf jij de meerwaarde van deze rol voor een organisatie?

Ik maak vaak mee dat managers in het begin terughoudend zijn met het delen van informatie en zich vaak afvragen waarom ik zoveel wil weten van zaken die niet direct aan HR raken.

Dit verandert op het moment dat het management ervaart dat ik mijn HR-advisering weet af te stemmen op de business. In mijn advisering focus ik op wat er nodig is in de business. In de rol van partner van het management ben ik een volwaardige gesprekspartner, weet ik wat de opgave is en wat hierin de belangrijke HR-thema’s zijn.

Als HR Businesspartner neem je jezelf als instrument mee. Wat moet volgens jou een HR Businesspartner in huis hebben om deze rol te kunnen uitvoeren?

Het eerste waar ik aan denk is organisatiesensitiviteit. Het is van belang dat je ‘voelsprieten’ hebt voor zaken als machtsverdeling, besluitvorming en samenwerking binnen een organisatie en daarop weet in te spelen. Je kleurt als het ware als een kameleon mee met de kleuren van de organisatie. Dit geldt voor de communicatie met medewerkers tot directie en alle niveaus daartussen.

Wat ook helpt in de rol van HR Businesspartner is een gezonde dosis eigenwijsheid. Aan ja-knikkers heeft het management niets. Mijn uitgangspunt is altijd dat ik niet voor een manager werk maar naast een manager sta; of dit nu een manager in de buitendienst is of de directeur. Daarbij geef ik ook zeer regelmatig ongevraagd advies. Eigenwijsheid uit zich ook in het feit dat je je uitspreekt over zaken waar je niet direct verstand van hebt, maar waar je je ten gunste van je adviesrol wel in wilt verdiepen. Ik geloof dat stevige discussies soms nodig zijn om te kunnen komen tot de beste resultaten.

Een ander belangrijke eigenschap is adviseren vanuit een open vizier en risico’s durven te nemen. Een valkuil in ons werk is dat we risico’s proberen te vermijden en hierdoor vaak ‘nee’ zeggen. Een goede HR Businesspartner is bereid om nieuwe dingen uit te proberen en weet wanneer je ‘nee’ en ‘ja’ kunt zeggen.

Waarom denk je dat jij als ‘goed’ wordt gezien?

Dit vind ik een lastige vraag. Wat mij opvalt is dat ik over het algemeen snel het vertrouwen krijg van het management. Zelf werk ik het prettigst vanuit vertrouwen. Ik denk dat ik vertrouwen weet te winnen doordat ik laat zien dat ik lef heb, durf te pionieren en niet opgeef. Ik durf naast iemand te gaan staan en durf de discussie aan te gaan. Verder heeft het management vertrouwen dat ik een goed beeld heb van wat er speelt, en wat er nodig is. Daarnaast geldt bij mij afspraak is afspraak en ik maak dingen ook daadwerkelijk af. Wat dat betreft ben ik net een pitbull.

Wat maakt jou hierin onderscheidend?

Ik weet dat ik binnen de HR-wereld geen standaard manier van werken heb. Maar om dit te benoemen vind ik lastig. Ik merk wel dat mijn werkrelatie met het management vaak beter is dan met mijn P&O collega’s. Ik ben allergisch voor collega’s die zich niet verdiepen in wat er speelt, maar wel voor het management gaan bedenken wat zij niet goed doen, beter moeten doen en nodig hebben.

Kenmerkend in mijn werkstijl is dat ik niet stop bij het geven van advies. Ik weet goed te schakelen tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau en ben er ook wanneer er ‘handjes’ nodig zijn.

Wat heb jij hierin in de loop van de tijd moeten leren of ontwikkelen?

Ik denk dat het voornamelijk zit in mijn persoonlijkheid. Ik heb van nature weinig geduld. Daarnaast ben ik van nature eigenwijs en soms moeilijk af te brengen van mijn eigen overtuigingen. Ooit zei een collega tegen mij: ´Gelijk hebben betekent niet dat je ook altijd gelijk krijgt´. Ik denk dat ik het politieke spel heb moeten leren spelen; hoe kun je maximaal beïnvloeden?

Wie heeft jou hierbij geholpen?

Ik heb vooral geleerd door ‘vallen en opstaan’. Wat mij heeft geholpen is dat ik mij kwetsbaar durf op te stellen naar collega’s om me heen. Ik heb veel geleerd van zowel HR-collega’s als managers in de lijn. Ik vraag regelmatig om feedback en doe hier mijn voordeel mee.

Is de wijze waarop jij bent opgegroeid van invloed geweest op jouw professionele carrière?

Ja, dat denk ik wel. Ik ben de oudste van vier kinderen en heb de weg vrij gemaakt voor mijn zus en broers. Als oudste heb ik altijd een grote mate van verantwoordelijkheidsgevoel gehad. Zeker nadat mijn ouders zijn gescheiden. Ik denk dat hier de ‘roots’ liggen voor mijn doorzettingsvermogen en ‘stevigheid’. In mijn opvoeding heb ik veel ruimte gekregen om mijn eigen visie en ideeën te ontwikkelen. En niet onbelangrijk is dat ik mijn gehele schoolperiode in het teken heeft gestaan van Maria Montessori: “Help mij het zelf te doen”. Het Montessori onderwijs heeft mij geleerd om resultaatgericht te werken.

Op welke manier maak jij jouw meerwaarde voor een organisatie zichtbaar?

Ik ben zeer betrokken bij de organisatie en zet mijn HR-expertise  in ten gunste van de business. In het behalen van resultaten geef ik niet op totdat ik heb geleverd wat ik heb toegezegd. In mijn vak denk ik dat ik dat ik in staat ben om een goede balans te vinden tussen het belang van de mens en de organisatie. In mijn werkrelatie kunnen de managers voor wie ik werk en mijn collega’s op mij bouwen en ben ik oprecht betrokken bij de organisatie en de mensen.

Welke middelen gebruik jij hiervoor?

Het belangrijkste middel dat ik inzet is door goed te luisteren naar wat er bij het management speelt. Het is mijn doel om te de business zo goed mogelijk te leren kennen. Dit lukt het beste als je als HR Business partner structureel aan tafel zit met het management en onderdeel bent van een managementteam of managementoverleg.

Waar ben jij het meest trots op?

Dat vind ik altijd een lastige vraag. Ik denk dat ik trots ben op het feit dat ik een bijdrage heb kunnen leveren aan de ontwikkeling van P&O adviseurs en hen heb kunnen laten kennis maken met de meerwaarde die je kunt hebben in de rol van HR Businesspartner.

Is affiniteit met de sector, dienst of product voor jou belangrijk om succesvol te zijn?

Nee, dat is voor mij niet belangrijk. Mijn belangrijkste drijfveer is uitdaging. De mate van afwisseling en verscheidenheid aan organisaties maakt het werk voor mij interessant.

Kun je omschrijven in hoeverre de HR Businesspartner kennis moet hebben van de business van de organisatie?

Dit is cruciaal voor een HR Businesspartner. Als je de business niet kent zullen je adviezen niet aansluiten, ben je geen gesprekspartner en heeft het management per definitie geen vertrouwen in jou als adviseur.

Veelal wordt er gezocht naar HR Businesspartner die proactief zijn. Wat betekent dit begrip voor jou?

Proactief betekent voor mij dat je op de juiste momenten doorvraagt, de juiste verbindingen weet te leggen en in actie komt zonder dat het management er expliciet om moet vragen.

Hoe zorg jij voor een goede aansluiting bij de businesspartners?

Ik probeer in ieder geval structureel bilateraal overleg in te plannen zodat ik op de hoogte blijf wat er bij het management en de afdelingen speelt. Uit ervaring weet ik dat wanneer HR adviseurs structureel aan tafel zitten bij het management het partnerschap, de kennis van de business en de advieskracht toeneemt.

Kun je een voorbeeld geven waarin dit makkelijk ging?

Binnen ING was de rol van HR Businesspartner een bekende en gewenste rol. Ik was lid van het managementteam en leverde een actieve bijdrage in de management Offsites.

Kun je een voorbeeld geven waarin dit moeilijk ging?

Bij mijn huidige werkgever, een gemeentelijke organisatie, is het management niet gewend om de P&O adviseur te zien in de rol van HR Businesspartner. Het is niet bij alle organisatieonderdelen gebruikelijk dat P&O adviseurs deel uitmaken van een managementteam of managementoverleg.

Wie is jouw sparringspartner?

Dit is heel verschillend en afhankelijk van het onderwerp. Meestal zoek ik het management op of stem ik af met P&O collega´s.

Wat is volgens jou de belangrijkste ontwikkeling die in het HR werkveld te wachten staat?

Ik denk dat de uitdaging ligt in het innovatievermogen van HR.

Op welke manier moet HR zich hierin organiseren?

Ik denk dat het cruciaal is dat je risico´s durft te nemen en daadwerkelijk out of the box durft te denken. Volgens mij helpt het om een netwerk op te bouwen van HR-professionals en met elkaar inspiratiessessies te organiseren.

Het HR Ontwikkelhuis focust zich op het ontwikkelen van de HR Businesspartner van de toekomst. Wat moet volgens jou het talent van de toekomst brengen?

Ik denk dat het talent van de toekomst vooral degene is die oprecht geïnteresseerd en betrokken is bij de uitdagingen die een organisatie kent, met nieuwe ideeën komt en een open vizier heeft. Het mooie aan de nieuwe generatie vind ik dat niets als vanzelfsprekend wordt aangenomen. Mijn advies is om deze eigenwijsheid en nieuwsgierigheid zo lang mogelijk vast te houden en te investeren in het partnerschap met het management en je advieskracht. Kennis van theorieën, modellen en trends zijn makkelijk vindbaar. Het belangrijkste is dat je over organisatiesensitiviteit en een analytisch vermogen beschikt en vanuit hier de juiste verbindingen weet te leggen.